Kysy, kuuntele, kysy, kuuntele
Valmentavalla johtajuudella ei ole yhtä yksiselitteistä määritelmää. Kirjallisuudesta nousee esille ihmisläheisiä ja ihmisen hyvinvointia korostavia sekä tavoitteellisia ja suorituksen maksimoinnin näkökulmia: ihmisen arvostus, usko ihmisen potentiaaliin, kehittymiseen ja oppimiskykyyn sekä yrityksen liiketoiminnan tavoitteiden saavuttaminen. Ruutu ja Salmimies (2013, 87) toteavatkin, että valmentavassa johtajuudessa yhdistyy mielekkäällä tavalla yksilön kehittymisen näkökulma ja yrityksen liiketoiminnan tavoitteiden saavuttaminen.
Valmentavan johtajan ydintaidot
Ristikankaan ja Ristikankaan (2010, 26) mukaan valmentavan johtajan ydintaidoissa korostuu kohtaamisen, vuorovaikutustaitojen sekä yhdessä kehittymisen ja tekemisen taidot. Ruutu ja Salmimies (2013, 87) lisäävät edellisiin tärkeinä taitoina luottamuksen rakentamisen ja ihmisen vastuuttamisen.
Ristikankaan ja Grünbaumin (2014, 27) mukaan coachin tärkeimpiä tehtäviä on osoittaa kiinnostusta, kuunnella, kysyä ja olla läsnä juuri siinä hetkessä esiintyville kysymyksille, niin että syntyy omaehtoista innostumista, sitoutumista ja vastuuta yhteistyön onnistumisesta. Johdon coaching-opinnoissani opin hyvän nyrkkisäännön jokaiselle coachille ja valmentavalle johtajalle: kysy, kuuntele, kysy, kuuntele.
Salmimiehen ja Ruudun (2013, 87) mukaan valmentava esimies tarvitsee valmentavan johtajuuden toteuttamiseen seuraavia ydintaitoja:
Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen, jonka rakentamiseen kannattaa tietoisesti panostaa.
Valmentava ote vaatii asettautumista toisen asemaan, empatiaa ja myötätuntoa.
Se edellyttää aktiivista kuuntelua.
Se vaatii läsnä olevaa vuorovaikutusta.
Luottamuksellisessa ilmapiirissä pystytään rehelliseen ja avoimeen viestintään
sekä erilaisten näkökulmien tarkasteluun.
Lisäksi tarvitaan tehokasta ongelmanratkaisukykyä sekä
ihmisten vastuuttamista ja edistyksen seurantaa.
90 % asennetta ja 10 % tekniikkaa
Johtajalla on useita rooleja, joista valmentava johtajuus on yksi. Carlsson ja Forssell (2012, 34) nostavat esille Downeyn näkemyksen siitä, miten coach-rooli istuu nykyajan esimiehen olemukseen: Esimiehellä, joka on omaksunut valmentavan johtajan identiteetin ja periaatteet, on kolme ydinroolia: englanniksi manager (asioiden tehtävien ja prosessien hallinnointi), leader (ihmisten johtaminen) ja coach. Nämä kolme roolia eivät ole toisiaan poissulkevia, ja ne ovat osittain päällekkäisiä. Tilanne ja tarkoitus sanelevat, mikä rooli johtajan tulisi ensisijaisesti omaksua minäkin hetkenä. (Carlsson ja Forssell 2012, 34-35.)
Ristikangas ja Grünbaum (2014, 28) korostavat, että valmentavalla esimiehellä coachin asenne ja ajattelutapa näkyy koko ajan, teki hän töitä sitten mangerina tai leaderina. Jollei esimies toimi puhtaasti coachina, välittyy coachin rooli managerin ja leaderin roolien kautta. Heidän mukaansa (2014, 27) coachin rooli on 90-prosenttisesti asennetta ja 10-prosenttisesti tekniikkaa.
Arkipäiväisiä keskusteluja
Coaching esimiestyössä on vähemmän järjestelmällistä ja jäsennettyä kuin ulkopuolisen coachin vetämät laajat coaching-projektit. Se kulkee mukana pitkälti muiden työasioiden ohessa. (Carlsson ja Forsell 2012, 39-40.) Arkijohtaminen perustuukin jatkuvaan, välittömään ja rakentavan palautteen antamiseen ja työntekijöiden kannustamiseen parhaaseen mahdolliseen suoritukseen. Näin työntekijän luottamus ja motivaatio kasvavat, kun hän löytää itse vastauksen ongelmaansa. (Ristikangas ja Ristikangas 2010, 21.25.)
Kurttilan ym. mukaan (2010, 38) tunne siitä, että työ on merkityksellistä on useimmille ihmisille tärkeää. Se antaa syyn tehdä parhaansa päivittäin. Merkityksen kokemiseen liittyy yleensä se, että työ on osa jotakin kokonaisuutta, jonka tekijä voi ymmärtää. On tärkeää, että työntekijä pystyy hahmottamaan, mitä työpaikalla tehdään ja mikä on hänen oma roolinsa kokonaisuuden valmiiksi saattamisessa. Esimies voi auttaa alaisiaan ymmärtämään työnsä merkitystä osana kokonaisuutta keskustelemalla siitä työpaikan arkipäivässä, antamalla palautetta erilaisista työsuorituksista ja muistamalla siinä yhteydessä mainita, miten tärkeää kunkin työ on kokonaisuuden kannalta. (emt.)
Keskittyminen coachin roolissa olemiseen ja coachin-tekniikoiden käyttämiseen tietyissä, etukäteen sovituissa keskusteluissa tuottaa Carlssonin ja Forsellin (2012,39) mukaan parhaimmat tulokset. Coaching-taitoja voi kuitenkin käyttää menestyksekkäästi monessa eri tilanteessa kuten viralliset esimies-alaiskeskustelut esim. kehityskeskustelut, uusien työntekijöiden perehdyttämiskeskustelut, mentortapaamiset, improvisoidut jokapäiväiset keskustelut ja palaverit. Esimies-coach voi käyttää coachingia myös suunnitelmallisesti esimerkiksi sopimalla työntekijöiden kanssa kerran kuukaudessa pidettävistä coaching-tapaamisista sekä ryhmissä esimerkiksi tiimipalavereissa, projektiryhmien tavoitekeskusteluissa tai koulutustilanteissa. (Carlsson ja Forsell 2012, 39-40.)
Uutela (2019, 32) viittaa Beattieen ym. (2014, 190) todetessaan, että esimiehen valmennuksellisuus ryhmää johtaessaan on nouseva ala, sillä se on yksilövalmennusta tehokkaampaa. Tiimin kanssa valmennuksellisesti työskenneltäessä oleellisena osana esimiestyötä on säännöllinen palaute ja vuorovaikutussuhteiden hoitaminen tiimiläisten kanssa. Siksi Uutela (2019, 32) korostaakin väitöskirjassaan Parkiin, Mcleaniin ja Yangiin (2008, 2) viitaten, että esimiestyö on jokapäiväistä vuorovaikutusta työntekijöiden kanssa, ei ainoastaan yksittäisissä tilanteissa, vaan myös tiimityön tilanteissa.
Lähteet:
Carlsson, M. & Forssell, C. (2012). Esimies ja coaching. Oivaltava coaching johtamisen työkaluna. Tietosanoma Oy.
Kurttila, M., Laane, T., Saukkola, K. & Tranberg, T. (2010). Arvostus - valmentava kirja esimiehille. Kustannusosakeyhtiö Tammi.
Ristikangas, M-R. & Grünbaum, L. (2014). Valmentava esimies. Onnistumista palvelevat positiot. Talentum.
Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. (2010). Valmentava johtajuus. WSOY.
Salmimies, R. & ja Ruutu, S. (2013). Ratkaisuja esimiestyön haasteisiin. Sanoma Pro oy.
Uutela, Ulla. (2019). Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa. Fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Acta electronica Universitatis Lapponiensis 256. Luettavissa täällä.